lunes, 19 de junio de 2017

¿Eres humanista o pragmático?


Aviso: Mi respuesta podría no gustarte. También te adelanto que igual encontramos una síntesis entre ambos.
En People Analytics utilizamos una metodología de trabajo que busca encontrar respuestas a una necesidad de negocio por medio del análisis riguroso de los datos. En People Analytics, como en cualquier área de Ciencia de los Datos, empezamos regularmente formulando una pregunta que recoge una necesidad de Recursos Humanos.
Ejemplos de preguntas que inician el método son: ¿Hay alguien pensando en irse de la empresa? ¿Por qué? ¿Qué personas serán las más productivas y leales? ¿Qué plantilla vamos a necesitar en 2 años, y en 5 años?
Gráfico. Algunas de las preguntas que resuelve People Analytics.
Pero nuestro desafío en este post es hacer una sola pregunta, la primordial. E intentar responderla.

Digresión sobre preguntas, filosofía, obstetricia y espíritu crítico

No necesitas leer esta sección para llegar a la pregunta principal. Pero no estaría mal saber que ya en el siglo V antes de Cristo, Sócrates nos enseñó que hay un método, basado en preguntas, que nos acerca al conocimiento porque explora problemas o desenmascara falsedades. 
Las preguntas que repetía Sócrates eran de este tipo:
·      ¿Por qué es esto importante?
·      ¿Cómo podría saber que lo que dices es verdad?
·      Supón que te equivocas. ¿Qué consecuencias tendría eso?
Al método socrático, él mismo lo llamó Mayéutica, que significa “Obstetricia”, es decir la ciencia de la salud que se ocupa del embarazo y el parto. Y es que la madre de Sócrates era partera. La idea de que el cuestionamiento socrático conduce a “dar a luz” conocimiento validado resulta muy sugerente. El método de preguntas de Sócrates sirve para explorar problemas, desmontar supuestos, distinguir lo que sabemos de lo que no sabemos y seguir hasta el final las implicaciones lógicas de lo que afirmamos.

Sobre la necesidad del pensamiento crítico

El cuestionamiento crítico de las creencias que encontramos en la mayéutica socrática nos lleva al territorio del pensamiento crítico.
El tema del pensamiento crítico es complejo y hay muchas definiciones diferentes.
En sentido práctico el pensamiento crítico lo podemos definir como el esfuerzo permanente para examinar cualquier creencia o supuesta forma de conocimiento a la luz de las pruebas.
A menudo, pensar críticamente incluye en esencia las mismas capacidades que necesitamos en People Analytics:
·      Identificar problemas y encontrar medios viables para resolver esos problemas
·      Comprender la importancia de la priorización y orden de precedencia en la resolución de problemas
·      Confirmar o refutar suposiciones
·      Recopilar y utilizar la información pertinente
·      Interpretar los datos, evaluar las pruebas y evaluar los argumentos
·      Reconocer la existencia (o no existencia) de relaciones lógicas entre diferentes hechos (correlación o causalidad)
·      Extraer conclusiones y generalizaciones validadas
Incluso podríamos llegar a afirmar que People Analytics no es sino un método que aplica el pensamiento crítico para descubrir el conocimiento en el área de Recusos Humanos.
Para ser coherentes con el escepticismo que predicamos, esta afirmación debería ser suficientemente demostrada. J

Una sola pregunta y varias respuestas

Aunque hay que hacerse muchas preguntas, en 1998 aprendí que LA-PREGUNTA era “¿Para qué?”. En ¿Internet para qué? La lección de estrategia digital he contado con un poco de humor la historia real de cómo el dueño de aquel restaurante chino me enseñó, para toda la vida, lo importante que es preguntarse PARA QUÉ.
El ¿para qué? es la pregunta estratégica básica, desde la que hay que arrancar.
En RRHH la pregunta se enunciaría.
¿Para qué sirve RRHH?
La pregunta que nos hacemos alcanza por igual a la actividad de People Analytics.
Cada vez que surge la pregunta, encuentro el mundo dividido en 2 bandos.

1. La respuesta humanista: la felicidad de los empleados

Sostiene una mayoría cualificada de profesionales de RRHH que su actividad se dirige a mejorar el bienestar y la felicidad de las personas de una organización.

2. La respuesta práctica: “ganar dinero para la empresa”

Sostiene otro grupo más práctico (o cínico, según se mire) que RRHH está ahí, como el resto de los departamentos de la empresa, para aumentar el valor de los accionistas, que es un eufemismo que puede expresarse como: “para hacer ganar dinero a la empresa”. Reconozco que milito con carnet en este bando de cínicos desalmados.
Pero antes de profundizar en la naturaleza de esta pelea, permitidme que explique el porqué de mi militancia en el partido de los “pragmáticos” (como nos llamamos a nosotros mismos), también conocidos por “los cínicos” en el bando contrario.
El discurso pragmático “¿Pues, para qué va a ser? Para ganar dinero”
Por muy decepcionante que os suene, las empresas tienen por objetivo ganar dinero. En español a las organizaciones que no son empresas las llamamos “organizaciones sin ánimo de lucro”. Este título no deja lugar a dudas sobre el “ánimo de lucro” de los que quedan fuera de esta categoría.
Si por alguna razón llegáis a aceptar esta idea tan vulgar (“para ganar dinero”), quizás consiga que compréis una propuesta que se deriva de esta primera: que todos en la organización, incluyendo los de RRHH y los que gestionan los datos, tienen que estar muy alineados con este fin para conseguir los mejores resultados. O sea, que hay que tomar decisiones en todos los departamentos, evaluando el impacto sobre la cuenta de resultados.
Sé que muchos no estáis de acuerdo con esto de “las empresas existen para ganar dinero”. Si busco en google, me encuentro con resultados que explícitamente niegan mi estrecha visión y en su lugar proponen fines más inspiradores como “para ser motores de conocimiento” (muy motivador para una persona bastante data-céntrica como yo) o “para satisfacer las necesidades de los clientes” (ejemplarmente alineado con el cliente-centrismo contemporáneo, que con poco esfuerzo puede incluir el cliente-interno-centrismo, el “employee-first”), o cosas por el estilo. Bien, incluso si sois de estos de visión más amplia, seguro que al menos estaremos de acuerdo en que si perdemos dinero ahora y siempre, nuestro nobilísimo fin de “satisfacer las necesidades del cliente o la felicidad del empleado” no se va a poder cumplir por mucho tiempo, y que convendría pensar en beneficios, al menos de vez en cuando.
En una interesantísima presentación de Sjoerd van den Heuvel en la conferencia “Workforce Analytics 2017” de Londres, vi un video de Anthony Guest, profesor del King’s College, que ha dedicado muchos años a investigar sobre la felicidad en el trabajo.

David Guest - EAWOP 2011 from webmaster NIP on Vimeo.

Nos cuenta el profesor Guest en el vídeo ( id al minuto 18) que al comienzo de su carrera de investigador en los años 60, le enviaron a observar el reclutamiento de en los muelles de Londres. En aquella época se contrataban a los estibadores para una jornada. Los estibadores se ponían en una fila y el capataz elegía uno a uno a los que trabajarían ese día. Estas condiciones durísimas cambiaron, sin embargo, un año después, principalmente por la competencia de otros puertos como Rotterdam, donde los estibadores disfrutaban de un ambiente de trabajo más satisfactorio. Decidieron hacer a los estibadores de Londres fijos. Este cambio generó un subida espectacular del índice de satisfacción en su trabajo… y una caída igualmente dramática en el desempeño. Evidentemente hasta que alguien se dio cuenta que había que gestionar a esas personas y que las mejores condiciones de trabajo y la satisfacción general que produjeron no bastaban para asegurar un mejor rendimiento que les permitiera competir adecuadamente con los puertos continentales.

3. La síntesis

La lucha entre los dos contrarios, la tesis humanista frente a la antítesis pragmática podría tener una síntesis.
Todas las organizaciones que yo he conocido, aunque prediquen otra cosa, funcionan siempre con este principio: “hay que crear valor”. Eso sí, para crear valor, tomas dos caminos diferentes:
1)    Las empresas menos inteligentes (y las más tóxicas) funcionan a corto plazo: ganar dinero a corto plazo, a costa de lo que sea.
2)    Las más inteligentes piensan en términos de valor sostenible, es decir, a largo plazo. Y para ello, han descubierto que la mejor estrategia para crear valor sostenible es precisamente tener empleados capaces y motivados.
Yo diría que independientemente del bando en el que militemos (el de los prácticos o el de los humanistas), en el siglo XXI una mayoría cualificada defendemos una síntesis que se enunciaría como: 
Empleados capaces y motivados son imprescindibles para crear riqueza para la empresa

Indicadores-resultado e indicadores causales

En 2001, Brian E. Becker, en su libro The HR Scorecard, cuando defendía la necesidad de alinear las actividades de recursos humanos con la estrategia y la actividad corporativas en general, diferenciaba dos tipos de indicadores “clásicos” de la economía que él aplica en su marco de análisis de RRHH:
a. Los indicadores-resultado (laggard indicators, literalmente “indicadores rezagados”), son los que miden el rendimiento. Aquí alinearíamos a los beneficios empresariales.
b. Indicadores-causales (leading indicators) y nos sirven para medir los factores generadores de resultados. Aquí meteríamos a la felicidad, la motivación y el compromiso.
La creación de valor en la empresa se mide por los indicadores-resultado que se manejan y entienden en el entorno financiero: rentabilidad, liquidez, crecimiento y riesgo. Son los indicadores que corresponden a la creación de valor.
Los factores generadores de valor se miden con indicadores causales, como son las competencias, la motivación o la felicidad. Son los indicadores de la visión humanista de los RRHH.
De alguna manera, este entorno de indicadores causales e indicadores resultado sigue la misma lógica que los procedimientos básicos de la analítica en la que manejamos variables predictoras (también llamadas “variables independientes”) y variables-resultado (también llamadas “variables dependientes”).

En conclusión: estos dos tipos de indicadores: indicadores-resultado e indicadores-causales nos resultan perfectamente válidos para medir la síntesis que proponemos de motivación-felicidad de los empleados y de valor para los accionistas.
En nuestra síntesis: ”Empleados capaces y motivados (factores generadores) son imprescindibles para crear riqueza para la empresa (indicador-resultado)”

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