lunes, 10 de julio de 2017

Motivación y cuenta de resultados


Como seguro que quermos seguir siendo competitivos en mercados que son cada vez más difíciles, parece fundamental que los empleados se sientan comprometidos con la organización para cumplir y superar las expectativas de los clientes y lograr sus objetivos corporativos.
Si tienes menos de 30 segundos, lee el resumen de 10 líneas de abajo y luego vete a tus cosas. Si tienes más tiempo y, por alguna razón, te interesa lo que has leído, igual te animas a continuar aquí un rato más.

A modo de resumen

1)   “Todos” sabemos que el compromiso de los empleados está relacionado con la cuenta de resultados. ¡Pero, cuidado! Porque vamos a ver contra-ejemplos y motivos para dudar de algunas verdades como templos.
2)  Las encuestas de clima-motivación son necesarias, pero no suficientes para entender los factores que generan motivación y los que generan desmotivación.
3)  Para que tenga alguna utilidad, es imprescindible alinear los resultados de las encuestas de motivación-clima con las evolución de la cuenta de resultados. Si no, la verdad, sólo vamos a perder el tiempo.
4)  Veremos un método sencillo para alinear experiencia de empleado utilizando el E-NPS (Employee Net Promoter Score).

De qué hablamos cuando decimos "Motivación"

Cuando hablamos de empleados comprometidos y motivados (en inglés hablaríamos de “engagement” y “engaged workers”) estamos hablando de personas que disfrutan con entusiasmo los desafíos de su trabajo.
People Analytics puede ayudar a entender los diversos factores que influyen en la motivación de los empleados y contribuyen a tener empleados más felices y productivos, a la vez que disminuye la rotación no-deseada.

¿De qué preguntas hablamos en el área de motivación?

¿Cuáles son los principales motores de la motivación de los empleados?
¿Cómo afecta la motivación a la cuenta de resultados?

La motivación es muy rentable

A todos nos suena bien esta frase, ¿verdad?. Los empleados verdaderamente motivados serán una factor fundamental para el éxito de una organización. Los trabajadores desmotivados, pensamos casi todos, no van a contribuir demasiado.
Sabed que los resultados de muchos estudios sobre motivación y cuenta de resultados son unánimes respecto a su correlación con resultados. Veamos algunos:
1.    En un estudio realizado por Towers Perrin-ISR, que recoge datos de más de 360.000 empleados de 41 empresas de las diez mayores economías del mundo, se examina la relación entre los diferentes niveles de compromiso de los empleados y los resultados financieros de esas organizaciones. Comparando empresas de alta motivación con empresas de bajo compromiso durante este período de tres años, las diferencias fueron considerables:

2.   En una encuesta realizada a 664.000 empleados en todo el mundo, la firma de investigación Industry Standard Research eworlncontró unas diferencias enormes entre las empresas con trabajadores altamente comprometidos y aquellas con baja puntuación de compromiso:

En ingreso operativo: las empresas con personal comprometido habían ganado un 19,2%, las que tenían bajos índices de motivación habían perdido un 32,7%.
 Sobre el crecimiento del ingreso neto: comprometidos = 13.2 por ciento de ganancia; No comprometidos = 3,8 por ciento de disminución.
Sobre ganancias por acción: comprometido = 27,8 por ciento de ganancia; No comprometido = 11,2 por ciento de disminución.
3.   Según Gallup, el compromiso de los empleados está directamente vinculado a otros factores que probablemente importan mucho para vosotros, tales como una rotación significativamente menor de empleados y tasas de absentismo, un 17% más de productividad, un 20% de aumento de ventas y un 21% de mayor rentabilidad.

4.   Starbucks, Limited Brands y Best Buy han sido capaces de identificar el valor aportado por un aumento de 0,1% en el compromiso entre los empleados de una tienda en particular. En Best Buy, por ejemplo, ese valor equivale a más de $ 100,000 en el ingreso operacional anual de la tienda.

¡La motivación global disminuye!

Y sin embargo, aunque el compromiso de los empleados continúa siendo más importante que nunca para la mayoría de los líderes empresariales, los empleados verdaderamente comprometidos siguen siendo la excepción, no la regla en la mayoría de las organizaciones.
El Informe de 2017 Tendencias en el Empleo Global de Aon Hewitt muestra que el compromiso global de los empleados ha caído en el último año.

Definido como el nivel de inversión psicológica de un empleado en su organización, sólo el 24% de todos los empleados están en la categoría altamente comprometidos y otro 39% se puede categorizar como moderadamente comprometidos. Esto sitúa el índice global de compromiso en un 63% en comparación con el 65% del año anterior.
Por otra parte, el abismo entre los directivos y los no-directivos en cuanto a motivación, es enorme. En un informe de Oracle, se revela que sólo el 37% de los empleados que no son directivos están orgullosos de trabajar para su organización, mientras que aproximadamente el 70% de los gerentes y directores se consideran motivados.
Aunque aproximadamente el 70% de los directores y el 60% de los gerentes senior sienten que su empresa se preocupa por su bienestar, menos de un cuarto de los que no pertenecen a la gerencia se sienten del mismo modo.

Defensa contra las artes oscuras

Mi forma estrecha de pensar me lleva a considerar que si creemos que nuestra empresa tiene como objetivo último crear empleados felices, estamos confundiendo los medios con los fines.
Claro que tenemos que hacer felices a nuestros empleados, acumular conocimiento validado, ofrecer un servicio excelente a nuestros clientes e innovar constantemente. Pero el objetivo final de la empresa, sigue siendo (pido perdón, si hace falta) ganar dinero. El resto son medios. Es decir, para que la empresa gane dinero seguramente tenemos que intensificar la adquisición de conocimiento con datos, hacer felices a los empleados, innovar y poner al cliente en el centro (o lo más cerca posible del centro, justo al lado de los datos).
Y no podemos ser tan ingenuos como para creer que si nos centramos en dar mucho amor y un servicio excelente (y a veces muy costoso), o en la innovación constante, una mano invisible nos va a generar una cuenta de resultados positiva.
Algunas (o muchas) acciones de empleado-centrismo contribuirán a generar beneficios a medio plazo, y otras, lamentablemente, serán negativas para la cuenta de resultados a corto, a medio plazo y hasta donde podemos llegar a prever o medir.
En una interesantísima presentación de Sjoerd van den Heuvel en la conferencia “Workforce Analytics 2017” de Londres, vi un video de Anthony Guest, profesor del King’s College, que ha dedicado muchos años a investigar sobre la felicidad en el trabajo.

Nos cuenta el profesor Guest en el vídeo (id al minuto 18) que, al comienzo de su carrera de investigador en los años 60, le enviaron a observar el reclutamiento de en los muelles de Londres. En aquella época se contrataban a los estibadores para una jornada. Los estibadores se ponían en una fila y el capataz elegía uno a uno a los que trabajarían ese día. Estas condiciones durísimas cambiaron, sin embargo, un año después, principalmente por la competencia de otros puertos como Rotterdam, donde los estibadores disfrutaban de un ambiente de trabajo más satisfactorio. Decidieron hacer a los estibadores de Londres fijos. Este cambio generó un subida espectacular del índice de satisfacción en su trabajo… y una caída igualmente dramática en el desempeño. Evidentemente hasta que alguien se dio cuenta que había que gestionar mejor a esas personas y que las mejores condiciones de trabajo y la satisfacción general que produjeron no bastaban para asegurar un mejor rendimiento que les permitiera competir adecuadamente con los puertos continentales. 

Correlación y causalidad revisitadas. Ahora con espíritu crítico

Por otra parte, creo que deberíamos ser más cautos cuando leemos estadísticas que nos hablan de correlaciones entre motivación y resultados. Ya lo vimos en el capítulo 5:
“Correlación no implica causalidad”
Como hemos visto en los estudios de Towers, nos dicen diferentes estudios, algunos con muestra de cientos de miles de empleados, que los resultados de las empresas que tienen empleados con altos niveles de motivación superan claramente a las que tienen una motivación baja.
Y, me pregunto yo, ¿no cabe la posibilidad de que sea justo al revés? Es decir, que los buenos resultados de una empresa generen mayores índices de motivación (causalidad inversa) o bien que un tercer factor que depende de los buenos resultados empresariales, (como, por ejemplo, sueldos más altos o mejores condiciones laborales) sean la auténtica causa de la motivación. Es decir la secuencia de causa efecto podría ser:
Mejores resultados -> Mejores condiciones laborales -> Mayor motivación

Medir no es mejorar. Experiencia de Empleado y motivación no son lo mismo.

Pero hacer encuestas no basta para mejorar resultados. Una buena parte de las organizaciones de todo el mundo se han centrado en medir el efecto, es decir, la motivación de los empleados, en lugar de ir a resolver las causas.
El 86% de los encuestados en el informe de la encuesta sobre la eficacia del capital humano 2013-2014 de PwC dijeron que sus organizaciones miden el compromiso de los empleados. Pero sólo el 40 por ciento dijo que los directores y gerentes están obligados a desarrollar un plan de acción para mejorar los resultados.
Así que aquí encaja muy bien eso que ya dijimos en Data Coaching
“Creer que recoger datos es suficiente para ganar dinero, es como pensar que con comprarnos una báscula, pesarnos diariamente y llevar un registro de nuestro peso será suficiente para adelgazar”

El objetivo de las iniciativas de People Analytics, incluyendo la medición de la motivación de los empleados, no debe ser medir un concepto como la motivación. Más bien, debería ser parte de un programa analítico que busca entender las causas, los motores de los resultados empresariales y predecir la influencia de esos factores en la cuenta de resultados. En el caso de una encuesta de motivación de los empleados, típicamente, el enfoque sería entender si los empleados están comprometidos y las causas de ello para diseñar medidas que mejoren la motivación y en consecuencia la cuenta de resultados.

Indicadores causales e indicadores resultado

La motivación, la felicidad o el compromiso del empleado no las podemos considerar métricas de negocio. Los datos de la encuesta de compromiso se pueden combinar con los datos de encuestas de acogida (onboarding) y de salida, datos de reclutamiento, datos de aprendizaje y gestión, datos de encuestas de clientes y datos macroeconómicos o industriales para elaborar un conjunto de datos analíticos. A continuación, el análisis puede utilizarse para predecir el rendimiento, el absentismo, la rotación o la calidad de la contratación.
Lo vimos en un post anterior. Existen dos tipos de indicadores:
1.    Indicadores-resultado (laggard indicators, literalmente “indicadores rezagados”). Aquí tendríamos la motivación.
2.   Indicadores-causales (leading indicators) y nos sirven para medir los factores generadores de resultados. Aquí meteríamos la experiencia de empleado
A su vez, la motivación es un indicador-causal de las métricas del entorno financiero: rentabilidad, liquidez, crecimiento y riesgo. Son los indicadores que corresponden a la creación de valor.
El esquema sería algo así:

Más allá de los resultados de las encuestas, es importante que éstos se utilicen para elaborar un plan de acción global.
Porque, saber que hemos mejorado 5 puntos en el compromiso puede ser muy satisfactorio, pero es un dato sobre el que no podemos actuar. La clave es entender los componentes del compromiso que son predictivos de los resultados del negocio y evidentemente, actuar sobre ellos.

El eNPS, midiendo la felicidad la empresa

El Net Promoter Score (NPS) se ha convertido, para muchísimas empresas en la métrica fundamental para medir la satisfacción del cliente. En la misma línea, la misión de conseguir personas motivadas y felices en nuestra organización también tiene su métrica: el eNPS (el NPS del empleado) .
Ya lo vimos en el post de El Enps, midiendo la felicidad de la empresa. Cuando sube el NPS suben los beneficios, cuando baja, perdemos dinero. Y esa correlación NPS-beneficios está tan bien establecida y demostrada que para las empresas que han profundizado en esa métrica es posible invertir en lealtad del cliente, y al mismo tiempo ser capaces de calcular el Retorno de esa Inversión.
Las empresas que han conseguido mejoras sustanciales en la experiencia de cliente se han iniciado ya en aplicar la misma metodología para medir y mejorar la experiencia de los empleados respecto a su empresa. Aunque se trata de un territorio menos maduro, están encontrando en el eNPS (Net Promoter Score del Empleado) el mismo grado de correlación con el NPS y con los beneficios, que descubrieron al analizar los datos del NPS y los resultados económicos de la empresa. 
El Net Promoter Score del Empleado, más conocido como eNPS, es el indicador que mide la lealtad del empleado respecto a su empresa.
El E-NPS se basa normalmente en una pregunta:
¿Recomendarías esta empresa como lugar para trabajar a un amigo?
A menudo hay una segunda pregunta en el eNPS:
¿Recomendarías este producto o servicio (de tu empresa) a un amigo o familiar?
Las reglas para medir los resultados son las mismas que las del NPS:
Es una escala del 0 al 10, donde 0 significa “muy improbable” y 10 “lo recomendaría seguro”.
Según los resultados, los empleados se clasifican en promotorespasivos y detractores
Y por supuesto, se añade la pregunta de texto libre, la que nos ayuda a entender las razones de esa respuesta entre los empleados:
¿Cuál es principal razón que te lleva a dar esta valoración?

Una solución simple para alinear el E-NPS con la cuenta de resultados

No nos basta con los datos de motivación. Tampoco con los resultados del E-NPS. Para que este esfuerzo de medir valga la pena, necesitamos demostrar que los resultados de motivación son un indicador causal de los resultados empresariales. Es decir, que aumentar la motivación conduce a mejorar la cuenta de resultados.
Hemos visto más arriba que cuando suben los resultados del NPS (sin E-, el de los clientes) suben los beneficios, y cuando bajan, perdemos dinero. Y esa correlación NPS-beneficios está tan bien establecida y demostrada que para las empresas que han profundizado en esa métrica es posible invertir en lealtad del cliente, y al mismo tiempo ser capaces de calcular el Retorno de esa Inversión.
Como el camino de la alineación de E-NPS con cuenta de resultados requiere un esfuerzo considerable, os planteo un ejercicio simplificado. 
Para el número creciente de empresas que:
1)    Trabajan con NPS y E-NPS
2)   Han demostrado ya la relación causal de NPS con resultados
¿Por qué no intentamos alinear NPS con E-NPS?
Tendríamos así en el E-NPS una variable causal del NPS que a su vez es una variable causal de los resultados.
Volveríamos al esquema que hemos planteado antes, el de Experiencia de Empleado – Motivación – Resultados pero aplicado a E-NPS-NP y cuenta de resultados.

A modo de conclusión

Esta correlación entre empleados felices y beneficios está convirtiendo a los departamentos de Recursos Humanos en divisiones mucho más influyentes dentro de las empresas que adoptan el E-NPS, ya que su trabajo ahora se conecta directamente a la generación de beneficios.
El departamento de Recursos Humanos puede tener ahora la misión estratégica de generar empleados motivados que están creando y manteniendo a los clientes-promotores que están a su vez detrás del beneficio de la empresa.

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